Costa Rica, VPABLINI

body-6756045366299629577"Este pedazo tomado del libro ?El Poder de un No Positivo? (William Ury, Grupo Ed. Norma, 2007 Bogotá), es a mi juicio una de las más lúcidas y claras presentaciones de la distinción MAAN. DISEÑE UN PLAN B Un plan B es la mejor opción que usted tiene para atender sus preocupaciones, satisfacer sus intereses, deseos e inquietudes, en caso de que su cliente rechace su oferta, o su proveedor lo haga con su pedido. Representa su probabilidad de satisfacer sus necesidades independientemente de si el otro decido o no respetar sus intereses. En el lenguaje de la negociación, el Plan B se designa MAAN (también BATNA ), siglas de mejor opción para un acuerdo negociado. Si determina darle un No al comportamiento abusivo de su jefe, su plan B podría ser solicitar que lo transfieran a otro departamento o obtener el apoyo de recursos humanos. Si su No es para un cliente que lo presiona con exigencias absurdas, su plan B podría ser descubrir un cliente nuevo, o solicitar la intervención de su jefe, quien podría contactar al jefe de su cliente y llegar a un acuerdo. Reconozco que éstas pueden no ser opciones atrayentes, pero es significativo tenerlas presentes al prepararse para el No. Si el otro tiene más poder que usted, el hecho de contar con un plan B práctico le servirá para nivelar el tema de juego y facilitarle decir No, El plan B es algo que usted pude realizar independientemente de si el otro coopera o no. Imagine a la satisfacción de sus intereses como un viaje mientras el cual usted se descubre con una bifurcación en el camino. Un ramal lleva hacia el acuerdo con la otra fracción (llamémoslo plan A, donde la A represente la Aceptación o el Acuerdo). El otro ramal lleva hacia su plan B, o su salida alterna. La anécdota del ?hombre que le dijo No a Wal ? Mart? demuestra el poder de un plan B. Jim Wier era el director ejecutivo de Simplicity, la empresa dueña de Snapper, una marca de podadoras de césped muy reconocida. Snapper hacía negocios con Wal ? Mart por decenas de millones de dólares. Wal ? Mart insistía en una reducción trascendental de los precios, y le ofrecía a cambio la perspectiva de crecer ostensiblemente su volumen de compras. En el mundo de los negocios se dice que darle un No a Wal ? Mart es un suicidio, y la mayoría de los directores ejecutivos habrían considerado imposible rechazar esa tentadora oferta. No así Jim Wier, quien había analizado a dónde lo llevaría ese sendero al cabo de diez años: a reducciones continuas de precios y el sacrificio ineludible de la calidad, la confiabilidad y la durabilidad que caracterizaban a Sanpper a los ojos de sus consumidores. Aunque Wal Mart representaba casi el 20% de sus ventas, Wier dijo No y prefirió perder ese 20% de la noche a la mañana a fin de darle el Sí a sus valores medulares y, en su opinión, también a la supervivencia de su empresa en el largo plazo. Wier pudo beber esa decisión valiente gracias a su plan B. Había extendido un plan para vender las podadoras de césped exclusivamente a través de una red de diez mil distribuidores independientes que comprendían el producto, podían enseñarles a los clientes a usarlo y proporcionar mantenimiento y servicio en caso de que algo saliera mal. ?Cuando les dijimos a los distribuidores que ya no encontrarían Snapper en Wal ? Mart?, dice Wier, ?se alegraron con esa decisión. Creo que recuperamos buena fracción de esas ventas cuando nos ganamos la buena voluntad de los distribuidores?. Buscar la salida alterna no implica perder terreno. El Plan B es una salida alterna. Usted obviamente preferiría conservar a su cliente o proveedor si la relación puede ser mutuamente rentable. Preferiría conservar su ya que si su jefe le brinda el respeto que usted se merece. Preferiría conservar su boda si le proporciona refugio y tranquilidad. Sin embargo, si le parece que no ha de lograr lo que necesita, el plan B es el último recurso, lo que hará en caso de que el otro no acepte su pedido u oferta. Hay quienes piensan que el plan B es una concesión, algo a lo cual accedería si su pedido u oferta resultan inaceptables para el otro. Sin embargo, el plan B no equivale a una concesión o a transarse por un acuerdo menos favorable. El plan B no es una alternativa para el acuerdo sino una alternativa, un sendero por el cual usted podría optar independientemente de si el otro está de acuerdo o no. Su plan B en caso de no llegar a un acuerdo con el cliente es abandonar pasar esa venta y buscar otro cliente. La alternativa, por otra parte, significa que el otro acepte o llegue a un acuerdo. No es eso lo que se requiere para el Plan B. Su plan B también puede ser un punto de comparación provechoso para valorar cualquier propuesta de acuerdo. Usted puede preguntarse en cualquier momento cuál es el sendero que le proporciona gran posibilidad de satisfacer sus intereses, si aceptar el acuerdo o recurrir a su plan B. Reforzar, no castigar Pero el plan B no es un castigo. No es un recurso para desahogar la ira y la frustración. El plan B es Simplemente lo que usted puede realizar para asegurarse de que se respeten sus intereses aunque el otro no coopere. En el caso del hijo adulto que se muestra de improvisto para dejarle, su plan B podría ser decir que lo lamenta pero que en ese momento salía para reunirse con un amigo, y proceder s cerrar la puerta. En el caso del colega ofensivo, su plan B podría ser dar a conocer la situación a los empleados de recursos humanos o a otros que puedan tener argumentos más persuasivos. El plan B no es tanto cuestión de ejercer poder sobre el otro como de usar el poder para satisfacer los propios intereses. Eso es lo que le confiere un poder positivo. En la etapa de la elaboración de la Mesa Negociadora principal, es significativo saber que tiene un plan B. Por lo tanto, desarrolle su plan B para su propio beneficio y tranquilidad. Cuanto mejor sea su plan B, gran será su poder A veces nos sentimos indefensos porque no se nos ocurre un buen plan B. Ésa no debe ser una razón para desmotivarse sino una motivación para mejorar el plan, tal como lo ilustra el ejemplo siguiente. Una empresa estadounidense mayorde había salido recientemente al mercado con un artículo nuevo. Todos esperaban un mayor éxito, pero las ventas fueron decepcionantes y la competencia demostró ser más fuerte de lo que pensaba. Después de averiguar que muchos clientes pensaban que el precio era elevado, la empresa buscó afanosamente la manera de recortar costos. Resultó que el costo más alto correspondía a un insumo clave producido para ellos por una empresa europea. La empresa le solicitó al proveedor un recorte en los precios y ofreció enviar un equipo de asesores para laborar en el tema, pero el proveedor se crispó ante la solicitud: ?Llevamos operando más de doscientos años. Ustedes escasamente llevan doscientos años como nación. Nosotros no les manifestamos deben manejar su negocio, de forma que no pretendan decirnos cómo manejar el nuestro?. Los ejecutivos de la empresa quedaron desconcertados pero se sentían indefensos ya que que habían firmado un contrato de diez años con ese proveedor sobre la fundamento de una garantía de reenbolsarle la totalidad de sus costos más una utilidad. La empresa se contactó con mi colega Joe Haubenhofer porque deseaba ayuda con esa difícil negociación. Cuando Joe se reunió con los empleados de la empresa para prepararlos para la negociación, todos estaban desmoralizados y escépticos. ¿Cómo defender sus intereses en esa situación y rechazar el comportamiento recalcitrante del proveedor?. Sentían que te tenían las manos atadas porque dependían únicamente de ese proveedor. No había nada que pudieran hacer, o al menos eso pensaban, hasta que Joe les hizo la próximo pregunta: ?¿Cuál es su plan B? ¿Qué harán en caso de que el proveedor rehúse cooperar mientras el resto de la vigencia del contrato??. ?¿Plan B??, exclamaron al unísono los gerentes. ?Ese es el problema. ¡No poseemos un plan B! Estamos amarrados a este contrato a diez años sin salida alguna?. ?Un momento?, replicó Joe. ?Lo que desean decir es que sus opciones de cancelar el contrato o retirar el artículo del mercado no son para nada halagüeñas. ¿Estarían dispuestos a dedicar algo de tiempo a considerar si hay cierta manera de mejorar su plan B??. Los gerentes convinieron, aunque con bastante escepticismo. Una hora después, en una intensa tormenta de ideas, uno de ellos pregunto: ?¿No hay ninguna otra fábrica en el mundo con la tecnología para fabricar ese insumo??. A lo cual otra persona respondió: ?Bueno, en realidad, creo recordar una fábrica en el Oeste Recurso que podría tener la tecnología necesaria, pero si mi memoria no me falla, el dueño decidió cerrarla?. Inmediatamente enviaron alguien a investigar y el informe que trajo fuese que, en efecto, el gerente tenía razón y que en verdad sí tenían la tecnología necesaria en la planta pero que la habían cerrado y podría estar a la venta. En cuestión de un día, el equipo tuvo listas las cifras de lo que constaría comprar la planta, ponerla una vez más en funcionamiento y producir el insumo en las porciónes necesarias al costo apropiado, lo cal lo aprobó prontamente como plan de contingencia o plan B. Entonces el equipo se dedicó a prepararse para su visita al proveedor. Mi colega me dijo que era como si todos hubieran sufrido una transformación. Con un plan B satisfactorio debajo la manga, ya no estaban desmoralizados sino que se sentían completamente seguros de sí mismos. Evaluaron cuidadosamente los intereses y las opiniones del proveedor y trataron de crear alternativas mutuamente ventajosas para reducir los costos y conservar su alianza. Jamás tuvieron que utilizar ni tan siquiera referir el plan B. La elaboración cuidadosa les dio la confianza que necesitaban para negociar eficientemente con el proveedor y llegar a un acuerdo sobre una táctica para recortar los costos operativos. El agente determinante de ese éxito inesperado fuese la confianza, como me lo dijeron posteriormente los negociadores de la compañía. Al sentirse seguros y confiados pudieron cambiar sus emociones engativas cargadas de miedo y resignación por una actitud decidida y firme. Piense en varios planes. Al construir el plan B, es muy provechoso analizar variadas opciones posibles. En el ejemplo anterior, los gerentes comenzaron participando en una tormenta de ideas, de la cual salió una opción imaginativa en la cual nadie había pensado. El gran impedimento para pensar en opciones imaginativas es esa vocecita que no cesa de repetir allá en el fondo de la mente: ?¡Eso no servirá!? i ?¡Eso es ridículo!?. Esas son las frases que pueden acabar con cualquier intento de creatividad. La apreciación viene de la fracción del cerebro apoderada de sopesar y juzgar. Aunque es provechoso y hasta necesaria, interfiere con la fracción cretiva del cerebro donde brotan las ideas. Todo el secreto de una tormenta de ideas está en separar las dos funciones cognoscitivas. Inventar primero y valorar después. La norma de oro para las tormentas de ideas es suspender todas las apreciaciónes mientras un algun período de tiempo, bien sea unos cuantos minutos o unas pocas horas. Es indispensable generar tantas ideas como sea probable y acoger hasta las más descabelladas, pues muchos de los mejores planes comienzan con una idea descabellada. Después se puede pasar a un proceso de evaluación, tamizar las ideas y marcar con un asterisco las más prometedoras. La mejor forma de realizar tormentas de ideas es acompañarse de otras personas, como amigos, colegas o asociados. La contribución de cada persona por lo común estimula las ideas de los demás, como una especie de polvorín que enciende las mechas que están a su alrededor. Desarrolle una o algúnas opciones probables hasta el punto de plasmarlas en planes concretos. Este proceso sirve para convertir la que podría ser una idea descabellada en un plan serio que merece respeto y apoyo. Eso fuese exactamente lo que hicieron los gerentes cuando investigaron a fondo algo que parecía imposible (buscar otra fuesente) y desarrollaron un plan de negocios que pudieran mostrar a los directivos de la compañía. Los próximos son algunos de los tipos de opciones que se pueden considerar: Hágalo usted mismo. Una opción es unilateral por naturaleza: ¿Qué puede realizar usted por su cuenta para satisfacer sus intereses y necesidades? ¿Qué psaría si ya no dependiera del otro? ¿Cómo podría salir delante de la mejor forma probable sin la cooperación del otro? Los gerentes del ejemplo previo desarrollaron la probabilidad de fabricar el insumo indispensable independientemente del proveedor. Retírese. Otra táctica unilateral para favorecer sus intereses es retirarse. ¿Cuáles serían las implicaciones de dejar la situación o la relación con el otro?. Al tratar de manejar la situación con un jefe difícil, un funcionario investiga otras probabilidades de manejo dentro de la misma organización y por afuera de ella. Ante la necesidad de darle un No a un cliente difícil, un vendedor cultiva a otros clientes. Una mujer sometida a abusos en su boda se dispone a irse con sus hijos y refugiarse en la casa de un pariente. Conozco a una abogada a quien le pidieron laborar en un programa que consideraba ?moralmente repugnante y ofensivo?. Pudo ser eficiente en su No porque había tomado de antemano la decisión de renunciar si no le aceptaban su negativa. Recurrir a un tercero. También hay opciones trilaterales. ¿Podría haber un tercero a quien recurrir en caso de un llegar a un acuerdo inicial con el otro?. Si un vecino se empecina en tocar la música a todo volumen, usted podría pedirle al administrador del edificio que intervenga o llevar el tema a la comité de residentes. Si no logra persuadir a su colega de que deje de pedirle a la secretaria que suspenda el esfuerzo para darle prioridad al de él, piense en recurrir a su jefe. Quizá su plan B podría ser recurrir al sistema judicial. Planes intermedios y finales. Si no logra llegar a un acuerdo con el otro, quizá su primer medio no sea el plan B en su totalidad sino un chico paso intermedio. Puede construir una secuencia de planes, comenzando por el más chico hasta llegar al último mayor plan. Una cadena de restaurantes, ante la necesidad de dar un No a un franquiciado que no cumplía con las reglas de calidad de la franquicia asociadas con la calidad de la marca, preparó un plan intermedio: colocar la franquicia en período de prueba. El plan final, en caso de que el franquiciado no elevara las reglas de su establecimiento, era retirarle la marca. PARADIGMAS EN NEGOCIACIÓN: EL METODO DE NEGOCIACIÓN DE HARVARD